Narrativ coaching - og de mangfoldige historier I virksomheden

Af Jørgen Juul Jensen Coaching
Klik her for PDF fil.

1. Indgang

Narrativ coaching er en ny tilgang til coaching, som er på fremmarch i Danmark. Tilgangen er ikke enkel eller enkel at tage til sig, og den udfordrer de gængse måder at tænke om leder–medarbejderrelationen. Den rummer den fare, at man som leder kan komme til at misbruge den store viden og indsigt, man får i en medarbejders univers. Det er her etikken får en afgørende betydning. Narrativ coaching bør kun anvendes i den leders hænder, som har gjort sig sin etik og forvaltningen af sin magtposition helt klar. Og værner om værdier som knytter an hertil.

Narrativ coaching åbner døren til de mange og meget forskelligartede historier og perspektiver, som bor i enhver organisation, og som rummer mulighed for, at medarbejderens perspektiv tildeles en berettigelse i organisationen. Der er et voldsomt potentiale i historierne, men kan man ikke tåle at høre historierne og ville noget styrkende med dem, så lad for være med at bruge narrativ coaching. Vi håber imidlertid, at du i din egenskab af leder, bliver inspireret til andre måder at stille spørgsmål på i de daglige dialoger med medarbejdere.

Intentionen med denne artikel er at give en kort introduktion til og indsigt i narrativ coaching. Metodisk som praktisk. Vi håber at kunne give en tilpas smagsprøve på spørgsmålstyper, stilen og den sprogbrug, som er særlig for narrativ coaching. Desuden vil vi løbende gøre brug af én case til at vise, hvordan en coachingsamtale omkring stress kan forløbe.

Tilbage til toppen.

2. Leder og coach – en heavy cocktail

Vi oplever en kompleks samfundsmæssig udvikling og et fleksibelt arbejdsmarked, hvor det ikke mere er muligt for ledelsen at have en detailviden om og indsigt i alt. Det bliver nødvendigt at uddelegere ledelse på specifikke felter og nødvendigt at finde veje til at praktisere ledelse midt i denne komplekse virkelighed. Medarbejderne bliver medledende og det kræver større og større selvstændighed. Hvis medarbejderne selv skal tage et større ansvar på sig, er coaching et svar, som ligger lige for, og det er derfor nærliggende, at spørgsmålet om ledernes coaching af medarbejderne kommer på dagsordenen.

Det lyder flot, og man skulle tro det var enkelt og lige til at bruge coaching i sin daglige ledelse, men det er ikke uden problemer at tage coachkasketten på. I bare iver kan vi så let overse den magt, der ligger i at begive sig ud i bruge en intimteknologi, af den slags som coaching er. En metode der går tæt på.

Denne type dilemmaer inddrages undervejs, men ellers opfordres til at enhver leder, der bruger eller overvejer at bruge coaching, først gør sig sin intention og etik klar. Det betyder, at gøre sig tanker om i hvilke kontekster coaching kan bruges og ikke bruges. Gøre sig tanker om, hvad der kan tages op i samtalen, og hvad der kan spørges til. Det der kan virke harmløst at spørge til, kan ende med at give indsigter, som man helst havde været fri for, fordi man alligevel ikke var helt afklaret på det dér med leder og coachrollerne.

Lederen har mange roller i virksomheden. En del handler om møder, forhandlinger og beslutninger, hvor lederen oftest optræder i en centreret rolle, mens coachrollen traditionelt er mere decentreret. I praksis spiller lederrollen dog ind, og lederens samtaler får ofte i praksis karakter af en dialog, hvor medarbejderens overvejelser indimellem afbrydes af lederens overvejelser og tanker om virksomheden, om planer og beslutninger. Så samtalen kan bølge frem og tilbage og lederen får indimellem en coachende rolle, men er hele tiden opmærksom på hvad der kan tales om i dette rum, da det skal være muligt bagefter at have en fremtid sammen i virksomheden.

Etikken bør holdes højt og det er lederens ansvar, at samtalen ikke bevæger sig i retning af en intimisering, hvor medarbejderen bagefter føler sig afklædt og fortryder nogle af de ting, der blev åbnet op for. Eller det kan være, at medarbejderen fik sagt mindre flatterende ting om andre medarbejdere og ledere. Det er utrolig let at blive forført af samtalen, den gode stemning, det lette pres eller måske en omsorgsfuld leder. Hvis du som leder er i tvivl, om du er på vej ud på tynd is, så lad hellere medarbejderen samtale med en intern eller ekstern coach.

Tilbage til toppen.

3. Introduktion til narrativ tænkning og coaching

Narrativ tænkning og metode kan med fordel anvendes til coachingsamtaler i virksomheden. Dog langt fra i alle kontekster og i alle relationer. Narrativ coaching kan ikke anvendes i blinde og egner sig bedst til organisationer, der er parate til at møde og have coachingsamtaler med afsæt i medarbejdernes tanker og ønsker. Det er en decentreret praksis forstået på den måde, at det er medarbejderen der er i centrum for samtalen.

Narrativ coaching kalder derfor på virksomheder, der i praksis arbejder med en anerkendende, dialogorienteret og refleksiv tilgang til ledelse. Samtalerne har form af en opdagelsesrejse gennem historiernes landskab.

Narrativ betyder historie – og her er det medarbejdernes historier artiklen fokuserer på. I narrativ coaching anerkendes, respekteres og gøres plads til de meget forskelligartede historier og perspektiver, som kommer frem gennem særlige spørgsmålstyper og måde at udforske på. En form der i praksis ofte viser sig at kunne løfte, give god energi og frigøre medarbejderes kreative sider og handlekraft.

Der kan altid fortælles en anden historie. Således kan såkaldte problemhistorier med vage konklusioner om menneskers arbejdsliv, værdi og identitet kun eksistere på baggrund af konkrete erfaringer med, at livet kan være anderledes. Den narrative praksis bestræber sig på at medvirke til at udfolde disse foretrukne historier og gøre dem mere fyldige. Bl.a. gennem anvendelse af tænkningen om, at der i enhver problemhistorie også gemmer sig noget, som måske lige nu er fraværende, men som har en livgivende kraft.

Intentionen med den narrative coaching er ikke at erstatte den negative historie eller problemhistorien med en mere positiv udgave af historien, men at skabe muligheder for rigere og mere omfattende historiefortællinger om egen identitet, erfaringer og relationer, samt at give mere plads til de foretrukne historier. Følgevirkningen er ofte en opløsning af problemer og muligheder for at tage nye skridt i de sammenhænge, hvor personen befinder sig.

Narrativ coaching – kan vi få et spørgeark?

Narrativ coaching gør ikke brug af én bestemt spørge- og samtalemodel. Og har altså ikke et stærkt retningsanvisende skema at udøve sin praksis på baggrund af. Ikke at der ikke findes støttende bøger og materialer, men coachingmetodisk er der tale om et ”snarere tværtimod”. Narrativ coaching kalder mere på masser af træning, kreativitet, oprigtig interesse, ægte indlevelse og særlige evner i at lytte bagom det sagte og evne til at finde og stille de spørgsmål, som viser sig styrkende, og stimulerende.

Selv om der ikke findes én samtalemodel, går man dog ikke tomhændet i gang. Man tilbydes et stillads af forskelligartede og anderledes typer af spørgsmål, som ved læring og træning kan være hjælpsomme. De fungerer og assisterer som forståelsesramme, navigationsudstyr eller orienteringspunkter for coachingsamtalen. Narrativ coaching kan derfor opleves ret udfordrende og krævende.

Resultatet af narrativ coaching er ofte, at medarbejderen går ud af døren med nye historier og måder at tænke om en udfordring eller et problem på. Medarbejderen tages meget konkret med på opdagelse i egne forskellige og ofte oversete historier, som også knytter sig til den udfordring eller det problem, der er på banen. Det sker ved spørgsmål, hvor medarbejderen får mulighed for at ”holde problemhistorien ud fra sig”, give den ”et særligt navn” og en ”selvstændig stemme”.

Herved gives mulighed for at man kan undersøge, tale med og reflektere over problemet, men nu på afstand af problemet. Og uden at det behøver at gøre voldsomt ondt. Humor bliver ofte en følgesvend, der følger med den måde at arbejde på. I stedet for at fastholde problemet som et indre problem og problemet som en sandhed om medarbejderen, støttes medarbejderen istedet til at se og forstå, at historien om problemet bare er én historie. Én udlægning blandt mange andre der også kunne fortælles.

Som medarbejder finder man ud af, at det er muligt at forholde sig til hvilke historier, manvil kæmpe for at give vægt og oplever hvordan der strømmer lys ind gennem alle sprækker. Som leder lyttes der derfor efter disse sprækker i fortællingerne, der kan bidrage til, at mere styrkende og foretrukne historier kan få plads og blive gjort mere righoldige. Når medarbejderen får spørgsmål om de værdier, der er vigtigst for ham eller hende i arbejdslivet og i virksomheden, bliver mange ting meget tydelige. Når det står klart, er der skabt et ståsted til at tage et lille skridt og herfra komme videre. Som leder må man således kunne holde ud at høre og forvalte, at der er disse mange værdier tilstede, og se det som en inspiration i dagligdagen. Narrativ coaching i organisationer er derfor ikke for ledere, som kun kan tåle at høre deres eget perspektiv.

Findes der indre sandheder om selvet – findes der en sand historie? Mon ikke en del ledere kan nikke genkendende til hændelser, hvor en medarbejder uden forudgående aftale banker på døren for at dele og få taget vare på en svær oplevelse – et problem. Med intentionen om at i mødekomme medarbejderens synlige ønsker og med den begrænsede tid lederen har til rådighed inden næste aftale, giver han sig måske til at lytte overfladisk til historien. Når måske ikke at forholde sig nysgerrigt, spørgende og undersøgende til den fortælling medarbejderen præsenterer og får dermed kun hørt nogle brudstykker. Historien fortælles fri af kontekst og uden de mange andre perspektiver, der kunne anlægges.

Som leder kommer vi let uforvarende til at lade os forføre af fortællingen, så den får status, som om det var hele fortællingen. Det sker, samtidig med at lederen, med andre indre referencerammer om hvad der er rigtigt og forkert, sætter puslespilsbrikkerne sammen, så de passer ind i eget verdensbillede om medarbejderen. Vupti, nu står sandheden om medarbejderen lysende klart. Resultatet er, at medarbejderen i værste fald kommer til at fremstå som den der ER problemet, som om problemet bunder i nogle indre omstændigheder for netop denne person. Problemet ses måske isoleret fra sin kontekst, udforskes ikke i det system det optræder eller med de alternative historier, der kunne være omkring problemet. Hvis dette foregår, ville det måske have været bedst, at samtalen ikke havde fundet sted eller at lederen tidligt i samtalen havde tilbudt medarbejderen en samtale med en professionel coach.

Narrativ coaching bliver interessant i netop den slags samtaler. Her bygges der på en tænkning om selvet som fleksibelt. Det er ikke givet fra naturens side, og der findes ingen kerne at søge mod. Det leves og forandres i relationer, og det er gennem vores fortællinger herom, vi skaber vores identitet. I den optik er det derfor problematisk med samtaler, hvor medarbejderen ledes mod forestillinger, hvor problemet optræder som en del af identiteten eller som en forstyrrelse af denne. Medarbejderen efterlades let med forestillinger om at VÆRE problemet – og måske endog en særlig type menneske. Det kan let tage form af en vurdering, en såkaldt identitetskonklusion. Det kan handle om at medarbejderen er stillestående, uden energi, ikke kan kommunikere, bekymret, depressiv eller måske en type der er indadvendt. En konklusion der kan være svært at ryste af sig igen i samme organisation, og som endog kan komme til at forfølge én videre i livet.

 

Hvor meget skal problemhistorien have lov at få af indflydelse?

Problemfortællingerne har ikke kun rod i den enkeltes dominerende fortælling, men har også rod i dominerende kulturelle opfattelser i tiden, samt billeder på den enkelte arbejdsplads af hvad der er godt og mindre godt. Problemhistorien kan således aldrig tænkes eller lyttes til, som en lineær historie med en årsag og en virkning. Ønsker vi at styrke medarbejderen, har det en stor værdi at forholde sig nysgerrig, spørgende og udforskende på de forskellige fortællinger, som medarbejderen kommer med. En vigtig opgave som leder bliver derfor, at støtte medarbejderen med at få skilt disse præsenterede sandheder ad og undersøge andre historier og andre mulige konklusioner på historierne. Problemhistorien behøver altså ikke at få den dominerende karakter som den eneste mulige.

Når du som leder eller coach ikke hopper i fælden, tager dig tiden og forbliver nysgerrig, stirrer du dig ikke så let blind på medarbejderens præsenterede historie eller umiddelbare handlinger. Vi kalder det for dobbeltlytning, fordi du både lytter til de historier som kommer på banen omkring problemet, men samtidig går du i din lytning og spørgen på jagt efter de intentioner, som kunne ligge bag handlingerne og problemhistorierne. Så fremkommer der ofte helt andre fortællinger af en meget anderledes karat (herom senere).

Tilbage til toppen.

4. Eksternalisering – som metode. At adskille problemhistorien fra medarbejderen

Når en medarbejder har skabt sig en dominerende fortælling om et problem, kan den komme til at virke som en gift og få en giftig effekt på medarbejderens liv. Her er narrativ coaching og brugen af eksternalisering som metode et godt bud på at opløse dette. Problemhistorien tages ligeså alvorligt, som den opleves, men gøres samtidig ekstern. Gennem eksternalisering bidrages til at holde problemhistorien ”ud fra sig”.  Problemhistorien og person søges adskilt. Det er en bestemt måde at tænke og tale om problemer på, der er anderledes end den måde, vi traditionelt taler herom. Grundtanken er således, at personen er personen – og at det er historien om problemet der er problemet. Hvis problemet er ”irritation” og medarbejderen fortæller at han er irriteret, så kunne det i en narrativ samtale lyde: Har ”irritationen fat i dig”. Eller ”hvordan har irritationen sneget sig ind på dig”.

Eksternalisering sætter folk i stand til at skabe en relation til problemet. Det bliver herved ofte mere klart, i hvilke sociale og kulturelle sammenhænge problemet optræder, og hvordan personen måske selv har bidraget til at understøtte det og desuden har bidraget til et pres på andre. Det kan medvirke til at problemet kommer til at fylde mindre, samt skabe ny meningsgivende bevidsthed. Den nye afdækning af problemet berøver de tidligere konklusioners sandhedsstatus, skaber baggrund for bevægelse og inspiration til nye perspektiver og andre handlinger.

Eksternalisering og navngivning

En vigtig del af eksternaliseringen består i at hjælpe medarbejderen til at give problemet et navn, som f.eks. ”tidsrøveren”, ”kontrolfreaken”, ”sisyfos”. Et ellers meget komplekst problem med mange løsrevne sidehistorier, samles i èt plot med et meningsfuldt navn, der giver indsigt og muligheder for udsyn.

Som leder kræver en eksternalisering og navngivning, at der er afsat rum og tid til samtalen. Det forudsætter en del spørgsmål, før det er meningsfuldt at samle trådene til ét navn. Hvis medarbejderen siger: ”Jeg oplever, at konkurrencen om positioner dominerer i afdelingen for tiden” og det er dét, som fylder som et problem, så kunne et par spørgsmål i løbet af samtalen lyde som følger:

• Er det OK at kalde problemet for KONKURRENCEN, eller har du et andet navn som er mere dækkende?

• Er der særlige situationer hvor KONKURRENCEN dominerer?

• Har KONKURRENCEN nogle effekter på dig og på kollegaerne?

• Har KONKURRENCEN nogle særlige smarte triks til at komme mellem dig og kollegaerne?

• Hvad synes du om at KONKURRENCEN på arbejdspladsen dominerer på denne måde?

 

Læg mærke til sprogbrugen i spørgsmålene, som udgør en bestemt holdning eller orientering i samtalen, der bidrager til at medarbejderen kan forholde sig til problemet. Det er meningsfuldt og ofte en proces med megen humor, hvor der ikke fældes domme over nogen. Samtidig med at problemhistorien ikke fornægtes. Det er meget tankevækkende at være en del af sådan en samtale, der flytter meget i den enkeltes opfattelse af sig selv og sit problem. Det giver ofte den oplevelse hos medarbejderen: ”Nåh, det er bare dét, der er problemet”.

 

Eksternalisering hvornår?

At gøre brug af eksternalisering og navngivning er relevant når en medarbejder ser ud til at gøre et problem til noget indre, som tynger og dominerer voldsomt i dagligdagen. Det kan være medarbejderen er meget sygemeldt eller måske selv opsøger dig for at tale om problemet. Talen om dominerende fortællinger i livet må for lederen tænde en advarselslampe og sætte tanker i gang, om det nu også er en god idé med lederen som coach. Som leder skal du her være varsom, men hvis I ellers er enige om at samtale om problemet, har du mulighed for at gå en anden vej. Ikke at understøtte problemhistorien eller at fælde domme over medarbejderen, men give støtte til at medarbejderen kan holde problemet ”ud fra sig”. Det forudsætter, at du bruger tilstrækkeligt med tid på at samtale om problemet. I bedste fald giver det mulighed for ny indsigt og muligheder for nyt udsyn og for at andre mulige historier kan komme på banen.

I det følgende bruges et eksempel på eksternalisering fra en coachingsamtale. I dette tilfælde havde en leder aftalt med en medarbejder, at det nok var en god idé at bruge en ekstern coach. Det var en såkaldt stresssamtale, og lederen var klar på, at samtalen kunne komme tæt på personlige forhold, og at der var for mange dilemmaer ved som leder selv at tage samtalen.

 

Eksempel på eksternalisering i praksis

Kontrolfreaken – om overansvarligheden der tager styringen over livet

Hans kommer til coachingsamtale, fordi han gennem længere tid har følt sig meget presset. Han er for nylig ”brudt sammen” og har en række andre stresssymptomer. Han fortæller, at han skændtes med en anden medarbejder forleden, hvorefter han pludselig rejste sig og gik fra arbejdet. Sammen går vi på udforskning i historien om stressen, og hvordan han oplever, at han har brug for kontrol i tilværelsen. Stressen har den effekt, at han har taget endnu mere arbejde på sig, den har fået ham til at spise mere uregelmæssigt og usundt og at den har fået ham til at drikke en del alkohol. Stressen har desuden fået ham til at droppe vandreturene, som ellers giver ham ro. Han vågner om natten, tankerne kører rundt og han er meget træt om dagen. Stressen er også begyndt at belaste forholdet til hans familie. Arbejdet er begyndt at virke helt uoverskueligt, og han oplever at han er ved at miste arbejdsglæden og motivationen.

På spørgsmålet om hvad han vil kalde sin stress, svarer han: ”KONTROLFREAKEN”. Ved at støtte ham til at holde problemhistorien ud fra sig og gå på opdagelse i historien om ”Kontrolfreaken”, får han mulighed for at undersøge, betragte og reflektere over sin situation på arbejdet og det pres han oplever.

Hvornår er kontrolfreaken kommet ind i dit liv? ”Den har været der i lang tid, men med en mere voldsom kraft det sidste halve år”. Han fortæller, at det primært er hans eget problem, men at han også synes at det er almindeligt i virksomheden, at være ”overansvarlig” og at lægge et pres på sig selv. På spørgsmålet: ”Hvis kontrolfreaken havde en stemme og kunne hviske dig i øret, hvad ville han så forsøge at sige til dig”, svarer Hans, at den ofte siger ” tag lidt mere arbejde på dig. Kom nu, du kan godt”. ”Der er ikke nogen der skal kunne sætte en finger på dit arbejde”, ”du har bare af at blive ved og vise hvad du dur til – og have styr på det”. Hvad vil effekten være, hvis “kontrolfreaken” forbliver i dit liv? ”Hvis ikke kontrolfreaken får mindre plads og hvis jeg ikke lærer at sige fra, ”så gør den det af med mig”, fortæller han. Hvem andre end dig bemærker “kontrolfreaken”? Det gør de andre i teamet. De oplever at kontrolfreaken presser mig på arbejdet og min familie oplever, at jeg indimellem står helt af på hjemmefronten. Hans oplever, at hans krop i løbet af samtalen bliver mere afslappet. Han begynder på et tidspunkt at grine af sin situation og af den der styrende ”kontrolfreak”. Han fortæller, at det er som at se sig selv på en video, med en kontrolfreak der jagter og styrer ham. Hans får farve i kinderne. Humoren og energien er ved at vende tilbage.

Hans fortæller, at det er rart at få sat nye ord på, og at det på en eller anden forunderlig vis bliver mere overskueligt at forholde sig til sin egen overansvarlighed. Det leder til en god samtale om hvad en frugtbar virksomhedskultur er for noget, samt tanker om hvordan virksomheden kan sende ansvarlige signaler til medarbejderne og hurtigere gribe ind når én viser tegn på stress. Nye mulige historier kan måske få mere rum og plads og hermed styrke tiltroen til, at tingene godt kan være anderledes. Han er i tvivl om det vil være muligt på denne arbejdsplads, men anser det ikke for umuligt at bringe på banen.

Tilbage til toppen.

5. Alternative fortællinger – som metode

Hver eneste dag kommer vi ud for hændelser, som vi har brug for at se i en større sammenhæng. Vi laver derfor fortællinger, der væver hændelserne sammen og gør dem meningsfulde. Sådanne fortællinger er i høj grad med til at forme vores liv og identitet. I den narrative samtale støtter du til at få øje på hændelser, hvor han eller hun gør modstand mod problemhistorien. I vores søgen efter alternative historier ledes der efter sprækker, hvor giften ikke har magt, og hvor der slipper lys ind. Her kan tales om en ”modgift” I form af hændelser og handlinger, som ikke passer ind i den dominerende fortælling, og som har været fraværende fra den bevidste hukommelse. Det kan være hændelser, som viser hen til det, som for personen er vigtigt i arbejdet og i livet. Hermed er der åbnet op for andre hændelser, som giver mulighed for at konstruere en alternativ fortælling, der åbner op for nye måder at se sig selv på i virksomheden.

Den narrative tankegang begiver sig ikke af med stigmatiserende og fastlåsende diagnoser, som eksempelvis: ”du er depressiv”. Metoden bidrager derved at løfte det tunge åg, at skulle have en særlig etikette sat på ryggen med den fastholdelse og forgiftning, det må medføre. Gennem spørgsmålstyper og nysgerrighed efter historier kaldes én eller flere alternative historier frem, som er langt mere energi- og livgivende end den stigmatiserende problemhistorie.

Hvis nu en medarbejder har svært ved at håndtere en given opgave i virksomheden, kan det i mange situationer være ok som leder, at gå på opdagelse i en alternativ hændelse, hvor problemet havde mindre magt og hvor medarbejderen magtede at håndtere en situation, der kan minde om den i dag. Sandsynligvis har medarbejderen allerede i samtalen sporadisk nævnt nogle situationer, hvor problemer havde mindre magt. Du kan nu spørge til disse. F.eks. kunne du sige: ”Du nævnte før, at det gik godt dengang du kørte projektet i den anden afdeling. Hvad var det du gjorde dengang, som gjorde at det lykkedes”. Herfra kan spørges: ”hvordan magtede du at håndtere situationen dengang, hvad var det du netop dér var i stand til”? Det åbner op for en stærkere viden om kompetencer, som vi ellers let fejer af banen som betydningsløse.

Eller du kan simpelthen spørge, om der er en særlig situation, hvor problemet var mindre dominerende? Medarbejderen vil sandsynligvis, efter at have tænkt sig lidt om, begynde at fortælle om en situation, hvor problemet fyldte mindre. Du kunne f.eks. spørge:

• ”Har der været hændelser eller situationer, som minder om den her, hvor du alligevel magtede det?”;

• Hvad tror du gjorde dig klar til at tage disse skridt?

• Hvilken effekt har det haft at tage disse skridt?

• Er der noget der bliver lettere for dig at klare?

• Hvad vil du kalde det du gør eller er i stand til?

• Giver din måde at tackle problemet på dig nogle ideer til, hvad der er vigtigt for dig?

 

Alternative historier – som perler på en snor

Det er ofte nok at gribe fat i en enkelt historie, men stærkest hvis I sammen griber fat i flere alternative historier. Når medarbejderen bliver opmærksom på én fortælling, hvor problemet ikke har haft dominans, giver det lettere adgang og rum til, at andre hændelser og alternative historier kan komme frem fra glemslen. Historier med initiativer og handlinger fra medarbejderen, I sammen kan gå på udforskning i.

I rollen som coach er opgaven, at give mulighed for at medarbejderen opdager én eller flere alternative historier. Få dem frem fra en eventuel glemsel, så de bliver sagt og gjort tydelige, uanset hvornår de er forekommet i arbejdslivet. Når de alternative historier knyttes sammen, bliver det synligt, at der er god forbindelse mellem forskellige handlinger, som er foretaget på forskellige tidspunkter. Herved opstår der mulighed for, at en anden fortællingslinje kan komme til at fylde mere i tilværelsen, og færdigheder, som tidligere har fungeret og støttet, bliver genaktiveret og udfoldet i forhold til den aktuelle kontekst. At finde frem til de alternative historier og få dem til at fylde mere kan tage tid. Fortællingerne må gentages og uddybes flere gange, før de bider sig fast i hukommelsen som andet end tilfældigheder.

De alternative hændelser bliver ofte nævnt i bisætninger men uden at få særlig opmærksomhed, hvis man ikke retter lygten mod netop disse. Det er derfor vigtigt, at være opmærksom på disse hændelser, og at der spørges til selv tilsyneladende betydningsløse situationer, hvor problemet havde mindre magt. At stille spørgsmål der knytter de alternative hændelser sammen og endelig giver dem et meningsfuldt navn. Hvis problemet fik navn som KONKURRENCEN, kunne den alternative historie f.eks. få navnet FÆLLESSKABET. Navnet bidrager sammen med problemnavnet til at skabe en ramme for jeres samtaler.

 

Nogle spørgmål kunne lyde:

• Er der andre ting du gør eller har gjort, som har sammenhæng med at du trodsede problemet?

• Er der en person, som kan fortælle flere historier om dig, og som hænger sammen med de skridt du har taget. Hvad ville personen fortælle?

• Har du et navn for disse hændelser og den historie, hvor du er i stand til at magte situationen?

Selvom man som leder kan synes, at én eller flere hændelser er et alternativ til problemhistorien, er det altid medarbejderen, der afgør historiens betydning. Derfor må vi spørge til disse historier og registrere personens reaktioner. Når vi samtaler med et menneske, som begynder at modargumentere, er det nærliggende at man som leder selv skruer op for argumentation og forsøger at overbevise medarbejderen. I det øjeblik man forsøger at overbevise om det ”positive” i en given historie, er der en stor sandsynlighed for, at medarbejderen vil reagere med modargumenter. Herved er samtalens gyldne muligheder faldet til jorden.

 

Eksempel på at undersøge alternative historier

 

Historien om ”kontrolfreaken” – fortsat

Er der særlige tidspunkter, hvor du oplever at kontrolfreaken fylder mindre? Hans sidder lidt og kommer så i tanke om, at kontrolfreaken har meget fri omkring ferierne. Dér er det, som om den tager på en anden ferie end ham. På spørgsmålet om hvordan det kan være, at han her er mere afslappet, svarer han, at det er fordi, der ikke er nogen autoriteter, som står og ånder ham i nakken og forventer noget af ham på bestemte tidspunkter. Så kan han lettere slappe af. Er det en ånde der er til at holde ud? Neeej, den lugter fælt. Jeg kan næsten lugte den lige nu. Og så er den varm. Kan du også finde veje til at ånde dig selv i nakken. Er det muligt? Ja det lyder mærkeligt men det er jeg ret eminent til.  Man skulle ikke tro det. Det er ret uhyggeligt. Er der andre episoder, hvor kontrolfreaken er på ferie eller fylder mindre? Jo, på arbejdet lige efter ferien. Der er alt ikke kørt op i et højt gear endnu. Og jeg bevæger mig mere frit rundt og giver mig tid til at tale med de andre.

Er der andre kontrolfreaks på din arbejdsplads end din? Hans begynder at le, for han ser nu, at mange af hans kolleger har en kontrolfreak siddende på skulderen, der lugter fælt og som hvisker ting i øret. Hvis du ser på størrelserne, er der så nogle der har en større kontrolfreak end din? Hans får pludselig øje på, at cheferne over ham har en kontrolfreak, der er endnu større. Og flere af de yngre medarbejdere i virksomheden har en kontrolfreak, der også er meget stor. Hvordan er alle disse kontrolfreaks mon blevet lukket ind på arbejdspladsen? Hans smiler og fortæller, at han oplever det som en måde at få medarbejderne på alle niveauer til at yde endnu mere. Det er ikke sikkert, at det er en bestemt person der har ansvaret, men det har sine tydelige omkostninger.

Har det en betydning for dig at få øje på at I måske er dobbelt så mange på arbejdet – jer og kontrolfreakene? Jeg er helt vildt lettet, jeg troede kun det var mig den boede hos, men kan se, at der er fyldt godt op på arbejdet. Er der tidspunkter, hvor kontrolfreaken ikke er på banen – for kortere eller længere tid siden? Hans kommer i tanke om tidspunkter hvor han virkeligt har brændt for arbejdet. ”Ja, det er ikke længere tid siden end for en måned siden, hvor jeg virkelig var glad for de udadvendte opgaver, jeg arbejdede med. Jeg fik desuden min motion, var mere tilstede i samtalerne og når jeg kom hjem havde jeg overskud til mine børn”. Vil det sige at de udadvendte opgaver betyder noget særligt for dig? ”Ja, jeg elsker fornemmelsen af at være ude og snuse på andre arbejdspladser og få kontakt med andre”. Hvad vil du kalde det du kan, når du er ude at snuse rundt? Måske for LIVSGNISTEN. Her oplever jeg at jeg er i kontakt med det jeg gerne vil. Det, der virkelig betyder noget.

Tilbage til toppen.

6. På udkig efter intentionen – som metode

I Narrativ coaching lægges særlig vægt på at undersøge den intentionelle forståelse i forbindelse med problemer og en persons handlinger i den forbindelse. Og altså ikke i at finde ind til en såkaldt identitet eller kerne hos personen, jvnf. afsnit 3. Intentionen rækker ind i hensigter, bestræbelser, værdier, mål og håb. Disse er afgørende at spørge til, for at forstå hvad personen tillægger værdi og synes er vigtigt i livet, og de siger en masse om, hvad og hvem personen gerne vil blive til.

 

Nysgerrighed på det fraværende men implicitte

Med afsæt i ovenstående er det således vigtigt at være særligt nysgerrig på det der ikke kan høres, sanses eller fornemmes umiddelbart. I en narrativ tænkning kaldes dette for ”det fraværende men implicitte”.

Snarere end nysgerrighed på intentioner, har megen coaching i tiden fokus på hurtigt at skifte ét perspektiv ud med et andet ved at anskue problemer som muligheder. ”Reframing” er den betegnelse, der beskriver denne metode. Populært sagt kunne reframing beskrives som et betydningsskift, hvor du lærer at se glasset som ”halvt fyldt” i stedet for ”halvt tomt”. Det følger tidens ånd om kun at måtte ”tænke positivt”, hvilket ofte ligger et pres på mennesker, i retning af hvordan det er bedst og rigtigst at være i verden. Coaching med dette afsæt kan i værste fald bidrage til, at mennesker slår sig selv oven i hovedet, fordi de netop ikke er i stand til hele tiden at leve op til al den positivitet og tidens normer, som måske ikke passer dem. Det er som at have et sæt tøj på hver dag, som er alt for småt.

I stedet for hurtigt at reframe og fremelske et betydningsskift er man i narrativ coaching optaget af at finde spørgsmål, der bevæger, så personen kommer i kontakt med det, som er fraværende i livet, men som er implicit tilstede som muligheder for liv. At gå op opdagelse efter de forhåbninger, der ligger bag et givent problem, kan lede frem til en klarhed om, hvad der er vigtigt for medarbejderen i arbejdslivet og måske i livet i det hele taget. Herved er der grobund for at skabe et personligt og kraftfuldt ståsted at komme videre fra. Et ståsted der, om end det måske kun er midlertidigt, kan give en fornemmelse af sammenhæng og kontinuitet, midt i en verden præget af stærk forandring. I narrativ coaching er man derfor optaget af, at finde måder hvorpå personen kan konstruerer en historie, hvor denne bliver mere klar på sine værdier og de stier, der kan vandres af.

Hvordan udfoldes identitetens landskab?

Mennesker er altid så meget mere end en type. ”Hvem er jeg” og ”hvad vil jeg” er ikke på forhånd givne størrelser, selv om personlighedstest let kan efterlade os med den forestilling. Identiteten er til konstant forhandling og overvejelse og dermed hele tiden i bevægelse. Det sker gennem relationer og gennem samtaler i relationer. Vi kan med andre ord gennem samtaler bevæges af vores mange historier og bevæge os i retninger som er styrkende for os. Vores identitet kan således, med de narrative briller, ses som meget mere fleksibel og bevægelig end i en traditionel tænkning om identitet. Med det perspektiv er der åbnet op for en forståelse af, at personen i givne kontekster har muligheder for at blive medskabende i sit liv og i sine relationer.

Når fokuspersonen kommer i kontakt med værdier og livsprincipper får personen en fornemmelse af, at han eller hun er ved at finde sig selv eller hvem personen er ved at skabe. Meget ofte handler det om at styrke gensidigheden i sine relationer ved at se to-vejs på disse. Hvad bidrager andre med til dit liv og hvad bidrager du med til deres liv. I sådanne processer ses det ikke sjældent, at der åbnes op for indsigter af en mere etisk dimension, der handler om livsprincipper. Dét der giver mening i livet. Ansvaret ses ofte i tæt tilknytning til de ønsker personen har om at bidrage til noget, der rækker ud over sig selv og virksomhedens snævre interesser.

Det er stærke og meget interessante perspektiver der åbnes for, når man som leder får indsigt i disse værdier og særlige opgaver på livsplan hos ens medarbejdere. Når man behandler den nyerhvervede indsigt med stor respekt, oprigtig interesse og en høj grad af etik, er der grobund for at skabe synergieffekt mellem virksomhedens interesser og mission og medarbejderens håb og drømme. Som leder kan man spørge, hvorvidt virksomheden gør plads til, at disse værdier og intentioner kan indfries i arbejdslivet og i den givne funktion som medarbejderen varetager.? Hvis ikke, er det da muligt? Træder man som leder ind på denne arena og stiller udforskende spørgsmål herom, rejser sig uvilkårligt det vigtigste spørgsmål – nemlig hvorvidt lederens egen etik er høj nok til at forvalte en sådan indsigt.

I kølvandet herpå rejser spørgsmålet sig: ”Kan man overhovedet tillade sig at spørge til dette som leder? Og hvis man gør, hvordan forvalter man den viden, man får. Hvordan  her ikke uproblematisk. Man har dog altid muligheden for at tage en ”time out” for at præsentere sin tvivl om, hvorvidt man med fordel kan tale mere om dette eller må forlade emnet. Hvor spændende og relevant det end er. Man kan med andre ord være nødt til at standse samtalen. Etikken må være den retningsgivende – også her!

Omvendt har man som leder adgang til vigtige input og inspiration, der kan videreudvikle virksomhedens kultur og mission og måder at arbejde med mere bløde værdier, som medarbejderpleje, sociale-, sundheds- og miljøværdier. Måske endog få adgang til reelle innovationsmuligheder.

 

Eksempel på at undersøge intentionelle historier

Historien om kontrolfreaken – og nu også livsgnisten

I eksemplet tidligere fortalte Hans, hvordan ”kontrolfreaken” havde taget over og at det på ingen måde var en ønskværdig tilværelse. Der var  imidlertid også alternative historier, hvor kontrolfreaken fyldte mindre. Gennem dobbeltlytning og nysgerrige spørgsmål på livsværdier, håb, relationer etc. søges nu bag om problemet til arbejdssituationer, hvor kontrollen ikke har taget overhånd og hvor der er en højere grad af frihed tilstede. Hvor Hans kan ”snuse rundt”.

I ønsket om at styrke Hans’ fundament, spørger coachen til, hvad der er vigtigst i livet for netop Hans! ”Roen og glæden” kommer det prompte ud af munden. Jeg ville ønske jeg kunne give slip og finde min glæde og herfra at få mere ro på”. Hvad er det der er så særligt ved at have roen og glæden i dit liv? Når jeg er i ro kan jeg mærke mig selv. Og jeg kan mærke andre mennesker. Det kan jeg ikke ellers. Og når jeg er i ro, så kan jeg mærke at glæden findes i mig. Der er en livsgnist, som jeg ellers ikke oplever så tit. Du har kaldt det for LIVSGNISTEN. Er det stadig et navn du er glad for? Ja, det giver stor mening for mig, svarer Hans.

Er der hændelser, hvor du har oplevet, at der har været stor ro i dit liv og hvor livsgnisten tændes? Hans tænker og fortæller nu, at han ofte kan finde roen især om aftenen, når alle i huset er gået i seng. Han kommer i tanke om, at han i sidste weekend også havde haft et tidspunkt, hvor han havde følt ro. Hvad lavede du og hvad var det særlige ved dette tidspunkt? Jeg var ude i skoven omkring vores sommerhus. Det var blæsende, men lunt. Jeg gik en lang tur alene. Da jeg havde gået vel 5 km, kom jeg i en tilstand, hvor jeg bare var tilstede og oplevede stor glæde. Det var fantastisk! Hvad er det du særligt er i stand til, når du oplever at du er til stede og livsgnisten tændes? Hans svarer, at han oplever sig usårlig og stærk. ”Jeg kommer i så stor en lethedstilstand, at kontrolfreaken slet ikke kan finde bolig”. Siger dette dig noget om hvad der er vigtigt for dig og hvad er det for et liv du gerne vil leve? ”Et liv hvor der er plads til mig, uden at jeg er i evindelig kamp med mig selv. Et liv med ro og stærke bånd til min familie og venner. Mit arbejde er noget jeg brænder for og gerne giver en skalle, fordi det er en afgørende del af mit liv. Livsgnisten kan fint være med mig på arbejde… jeg kan bare ikke have kontrol med det hele. Du fortalte tidligere at livsgnisten blev tændt, når du snusede rundt på andre arbejdspladser…..”Ja for søren det er en vigtig pointe, jeg vil huske”. ”Snuseren” kan være et godt navn til mig” (ha, ha).

Hvor fører alt det her dig hen, nu hvor du har finder frem til dét, der er vigtigst for dig? Er der noget du bliver inspireret til? Hans svarer, at han bare ved, at tingene skal være anderledes og det skal være nu. Vi udforsker, hvor han mere konkret kan handle og på det arbejdsmæssige plan, ser han følgende:

At prioritere kontakten til de øvrige medarbejdere. Det giver ham glæde i dagligdagen, når han tager sig tiden. At give mere ansvar fra sig uden hele tiden at kontrollere arbejdet. At gå foran og holde en pause i løbet af arbejdsdagen og indimellem også en gåtur i frokostpausen. At koncentrere sig om det vigtigste når han alligevel ”ikke kan nå det hele”. Og helst om formiddagen hvor han er mest frisk.

Han beslutter sig samtidig til at tage problematikken op med sin leder og diskutere hvordan ledelsen kan sende ansvarlige signaler til medarbejderne og hvordan de i fællesskab hurtigere gribe ind når én viser tegn på stress. Han vi også pege på nogle konkrete udadvendte opgaver som han meget gerne vil involvere sig i. Og specielt gå efter opgaver hvor han kan ”snuse rundt på andre arbejdspladser”. Få antændt livsgnisten.

På det private plan, bliver det vigtig at foretage små vandreture sammen med sin søn og i det hele taget være mere åben når han kommer og vil lege med ham. Han vil i det hele taget se mere til sin familie og venner. Og så lange vandreture i skoven og meget gerne alene.

Tilbage til toppen.

7. Coachingsamtalens samlede bevægelse

Når coachingsamtaler er bedst mærker man det ved, at spørgsmålene nærmest bliver givet eller tilflyder én i en lind strøm. Med timing og med et indhold, der netop bringer bevægelse. Som deltager kan man nu og da tabe pusten i bare glæde over det som samtalen åbner op for. Når samtalen flyder, er der tale om en skabelsesproces af en særlig kaliber. Det særligt virksomme er det nærvær, den oprigtige og dybfølte interesse som coachen lytter, spørger og udforsker med. Når der bliver skabt relation mellem mennesker på denne måde, bliver coaching til en fælles udforskningsrejse, et frirum eller en spændende og uregerlig begivenhed, hvor man aldrig helt ved hvilken retning samtalen tager og hvor den ender.

Narrativ coaching er inspireret af Vygotskijs tanker om ”zonen for nærmeste udvikling”. Zonen kan i denne sammenhæng defineres som ”forskellen mellem det, der kan klares ved egen hjælp, og det der kan klares ved støtte fra eller samskabelse med en coach eller en leder”. Det er her vigtigt, at være opmærksom på de processer, der er i færd med at modnes, samt tilbyde støtte som styrker det sociale menneskelige samkvem. Handlinger til at komme videre i arbejdslivet på arbejdspladsen, konstrueres som en del af processen, og selv om det udefra set måske kan virke som små skridt, er det i bedste fald skridt, som i ”zonen for nærmeste udvikling” netop hverken er for tæt på eller fjernt fra det kendte. De udgør én gradvis øget bevægelse fra velkendte handlinger, små skridt i sociale sammenhænge, på vej mod det der er muligt at vide og at gøre.

Den narrative coachingsamtale drejer sig om at få en fastlåst historie løst op, så den måske kommer til at fylde mindre og finde grundlag til at komme videre, gennem indsigt i det der er muligt at vide og gøre. Det sker gennem en undersøgelse og forståelse af medarbejderens intentioner, bestræbelser, værdier, mål, relationer og livsprincipper. Samtalen karakteriseres ved at bevæge sig hid og did, op og ned i et undersøgelsesstillads. Undervejs bliver man som medlytter, bekendt med de mangfoldige episoder og ofte usammenhængende og forvirrede historier, som bor hos medarbejderen. Og som forstyrrer. Men, man bliver også opmærksom på de alternative historier. Udfordringen bliver at overskue, finde og stille spørgsmål, der kan binde historierne sammen på nye og mere meningsfulde og styrkende måder.

Et hjælpemiddel i form af et skema med spørgsmål, kommer i nedenstående figur. Det er et stillads med spørgsmål, man kan blive inspireret af. Før man kan bruge figuren, må man imidlertid have foretaget en eksternalisering, hvis problemhistorien har groet sig fast med stærke identitetskonklusioner. Herfra skal figuren og spørgsmålene, imod almindelig sædvane, læses nedefra og op. Figuren viser en bevægelse fra ”det velkendte” vedbegyndelsen af samtalen frem mod ”det der er muligt at vide og gøre” i slutningen af samtalen. Undervejs i samtalen følger du medarbejderen og du kan som coach frit og hvor det giver mening, bevæge dig op og ned i stilladset. Men, dog hele tiden med det sigte at skabe nye udsigter, hvor det bliver tydeligere for medarbejderen, hvad der er vigtigt i arbejdslivet. Herved åbnes op for inspiration til at komme videre og foretage skridt på denne vej.

 

Start læsningen helt nedefra hvor pilen befinder sig!

Du starter med afsnittet ”velkendte og umiddelbare beskrivelser af hændelserne” og så videre opefter med afsnittene.

 

 

DET DER ER MULIGT AT VIDE OG GØRE

 

Den bevægelse der er sket og forslag til måder at handle og komme videre på i livet

• Hvor har samtalen bragt dig hen og er der noget du bliver inspireret til?

• Kan det du står for i arbejdslivet støtte dig i den næste tid – støtte dig til et skridt?

• Hvad vil du eventuelt i højere grad blive i stand til at gøre?

• Hvordan tror du andre vil reagere?

• Hvordan kan du forblive i kontakt med, hvad der er værdifuldt for dig?